[Federage] - Comment les entreprises peuvent inventer et financer des modèles d’affaires durables ?

Le réseau économique Federage vous propose un service financier de co-actionnariat pour générer du capital. Vous pouvez lire en détails comment fonctionne le réseau pour piloter vos opérations de financement depuis la plateforme (actuellement en version bêta).

Introduction

Comment inventer de nouveaux modèles d'entreprises ? Difficile de penser positivement en ces temps de changement climatique et de dommages environnementaux, de technologies incontrôlables et d'innovations obscures, lorsque l'on constate tous les effets économiques et sociaux néfastes qui en découlent... Le défi consiste à créer, pour les trente prochaines années, des modèles durables, pertinents et pérennes. Il faut vite trouver les moyens de faire collaborer toutes les intelligences pour y parvenir.

Les entreprises, les organisations et les États ont conscience de la nécessité d'évoluer, de se transformer et de devoir expérimenter pour trouver les solutions. Nous voyons fleurir de nouveaux modes d’action pour couvrir les besoins liés à la transition énergétique, le changement de paradigme de consommation et le fonctionnement des entités entrepreneuriales et politiques. Toujours, la question épineuse qui revient est : comment financer l'avenir en termes économiques, environnementaux, politiques et sociaux ?

En fait, financer est un raisonnement et un art que certains maîtrisent à la perfection, mais qui pour d’autres reste totalement opaque. Financer, c’est penser les apports de chacun et le retour de valeur ajoutée que cela implique pour les parties prenantes. Il découle une prise de risque et la responsabilité à la fois personnelle et collective. Car un financement ne s’opère jamais seul, mais bien collectivement que ce soit à l’échelle d’un petit groupe de personnes ou d’une nation tout entière.

Le cas des grandes entreprises, structures hiérarchiques et centralisatrices, est révélateur. Les grandes entreprises ont beaucoup de mal à entretenir un flux d‘innovation et de projets rentables. Elles créent des départements « innovation de rupture » et développent des projets très technologiques, mais qui ne donnent pas grand chose sur le marché. Malgré des moyens importants au regard de la taille de l’entreprise et un soutien fort de la direction, les résultats sont souvent décevants.

1. Nouvelles entités entrepreneuriales dans les grandes entreprises

Pour les grandes entreprises, les projets internes à fort degré d'innovation s'apparentent à un tourbillon, où les dimensions techniques et commerciales se mélangent, et où les retours en arrière sont nombreux. Le cadre d'un tel projet n'est pas tant le développement d'un produit par la R&D, mais avant tout son socle entrepreneuriale dans lequel toutes les dimensions sont présentes à des divers niveaux et à tout moment. Pour innover, l'organisation mère doit d'abord s'ouvrir à cette configuration en interne.

Un moyen pour ces entreprises est de créer des cellules de salariés-entrepreneurs qui travaillent de manière autonome. Comme une entité entrepreneuriale, dotée d'une équipe spéciale qui doit prendre des risques, elle a les mains libres pour comprendre ce qui peut être partagé avec les opérations régulières de la société mère, si leur propre innovation doit être mise en œuvre de manière différenciée ou comment elle doit s'intégrer dans ce qui existe déjà. L'esprit d'entreprise doit fonder l'innovation de bout-en-bout.

Le besoin réel qui surgit est la gouvernance d'un projet complexe, dans lequel plusieurs apports sont nécessaires à un niveau de risque qui doit être pris et partagé entre tous les acteurs identifiés. Ce que les grandes entreprises recherchent par « innovation de rupture » n'est donc pas un saut technologique. La rupture sera donc de trouver un modèle entrepreneurial qui implique une nouvelle proposition de valeur, un nouveau modèle de revenus, de nouvelles ressources, de nouveaux processus et de nouvelles mentalités.

Le partage de la valeur est également essentiel, c'est-à-dire proposer un modèle de co-actionnariat aux parties prenantes (salariés, entreprise, prestataires de services, etc.). Si la logique financière est importante en offrant aux salariés-entrepreneurs d'accéder au capital de l'entreprise créée, c'est surtout le meilleur moyen pour que chacun investisse tout son potentiel de travail. La prise de risque, l'implication personnelle et la participation financière doivent continuellement nourrir l'entité entrepreneuriale.

2. Un réseau économique d’entreprises pour les TPE/PME

En ce qui concerne les jeunes entreprises ou les petites et moyennes structures, leurs difficultés sont toutes autres. Elles seront très vite sur un modèle entrepreneurial créatif et bouillonnant, mais le plus souvent, elles manquent terriblement de ressources et ne passeront pas une des étapes-clés du chemin de la rentabilité : on part d’une idée, on étudie la faisabilité, puis on développe un prototype, on conduit une phase de test et de mise au point, puis on amène au marché en commençant par un plan d’affaire. Sans mourir entretemps.

Cela paraît logique et ordonné, mais c’est pourtant loin de la réalité des entreprises qui démarrent avec ce qu’elles ont sous la main pour faire progressivement émerger leur idée. Comme indiqué précédemment, le financement reste le nerf de la guerre. Le jour où elles manquent de fonds, ce que ces entreprises ont mis plusieurs années à construire s'écroule brutalement. L'entrepreneur est en quête constante de ne pas manquer des ressources et de partenaires fiables pour sa conduite d’affaires.

Une solution élégante est celle des réseaux économiques d’entreprises, qui sont des gisements d’innovations pouvant travailler en symbiose. C’est à l’intérieur de groupements que l’on peut créer des synergies totalement novatrices : intéresser au capital d’une société un indépendant, intégrer des pépinières d’entreprises pour accompagner leurs membres, associer des structures de financements qui accordent des crédits… Tout ce qui favorise la mutualisation des moyens et la répartition du risque est la priorité.

Il n'y a rien de mieux qu'un maillage de TPE/PME très réactif et coopératif qui se développe grâce à l'action des parties prenantes. Le projet entrepreneurial se transformera en une entreprise émergente par le biais de contrats, de produits, de services, d'associés, d'employés, etc. au fur et à mesure de son évolution. Ce réseau lui servira à partager les efforts et à en couvrir les risques. Il faut donc considérer l'esprit d'entreprise comme une matière vivante : agir pour lui donner corps, accepter de le faire évoluer par des partenariats intelligents, et surtout, agir.